Diário de Campo referente à aula sobre o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU) da disciplina de gestão que ocorreu na Unifal em Alfenas - MG

Por Mayara Brum Lupi Magalhães

        No dia xx/xx/xxxx às 13h: 30min a turma se reuniu para uma aula ministrada pela professora Maria Regina sobre o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU).

Inicialmente a professora Maria Regina apontou que em julho de 2011 o Ministério da Saúde (MS) publicou uma portaria reformulando a política nacional de atenção a urgência e emergência implementada em 2003, que permitiu a criação da rede de atenção as urgências e emergências no SUS (Sistema Único de Saúde).

O principal componente dessa rede é o SAMU, a instituição possui como prerrogativa atender o paciente certo no local e no tempo mais adequado para a situação clínica com o menor risco de mortalidade. Assim, para alcançar tais premissas todos os atendimentos seguem um protocolo e contam como uma rede de comunicação que permitem uma atuação rápida e eficiente.

Diante do exposto, é importante descrever o fluxo que a informação segue dentro da rede de comunicação.  Assim, ao ligar para o número 192 o paciente é atendido por TARMS, atendentes aos quais informa o nome, número de vítimas e a localização do evento. Em seguida, a ligação é repassada para o médico regulador que procura formular hipóteses diagnósticas e efetuar a classificação do risco dos envolvidos com o intuito de agilizar o encaminhamento. Posteriormente, o operador de frota aciona a viatura mais próxima do local e mais adequada para o atendimento. No entanto, apesar de o fluxo de informações serem eficiente e rápido o transita torna o tempo de resposta maior que o desejado em muitos casos.

Outro componente da rede de atenção as urgências e emergências é o corpo de bombeiros, instituição que visa à execução de ações de defesa civil, prevenção e combate a incêndio, pericias de incêndio, busca e salvamento e estabelecimento de normas relativas à segurança das pessoas e de seus bens contra incêndio ou qualquer tipo de catástrofe, contribuindo para o desenvolvimento do Estado. Apesar de terem atuações diferentes, a população possui dificuldade em distinguir as situações que são de competência do corpo de bombeiros e do SAMU.

Considerando as informações acima, vale destacar que o SAMU deve ser acionado em casos de dores no peito de aparecimento súbito, em situações tóxicas ou envenenamento, queimaduras graves, trabalho de parto com risco de morte da mãe ou do feto, queda acidental, crises convulsivas, acidentes de transito com atropelamento, traumas (tórax, abdômen, crânios e fraturas), perda de consciência (desmaio) e sangramentos/hemorragias.

Dentre os papéis desenvolvidos pelo SAMU, podemos apontar a sua atuação como elo entre a governança do comitê gestor e o usuário, como ponto de atenção resolutivo e componente logístico potente capaz de interligar os pontos de atenção. Além de atuar como ponto de classificação, gestão de risco e de apoio operacional.

O SAMU possui uma estrutura física regionalizada, contando com uma única central reguladora e diversas bases presentes em algumas cidades pertencentes à região atendida. Ademais, possuem vários tipos de ambulância com recursos humanos e materiais adequados para situações de gravidade específica. Diante disso, podemos citar as ambulâncias de suporte básico de vida (SBV), suporte avançado de vida (SAV), de resgate, motolância e ambulancha. 

É importante destacar que o SAMU tem como público alvo os casos classificados como emergentes (vermelho), muito urgente (laranja) e urgente (amarelo) pelo Protocolo de Manchester. Em Minas Gerais a instituição está presente nas regiões norte, nordeste, vale do Jequitinhonha, centro sul, sudeste e centro, sendo que a unidade que atende a região sul possui 9 ambulâncias de SAV e aproximadamente 30 de SBV.

Atualmente os principais desafios enfrentados pelo SAMU são a incorporação da política em rede, a utilização de metodologias de avaliação e indicadores de monitoramento inadequado para os componentes da rede de atenção a urgência (RAU), desempenho inadequado da atenção primária como porta de entrada e integração incipiente entre o SUS fácil e RAU.

Por fim, é importante destacar que dentre os indicadores de qualidade usados nas avaliações dos serviços prestados pelo SAMU podemos destacar os de processo e de qualidade da estrutura. O primeiro leva em consideração adesão ao serviço, acolhimento e humanização, tempo de resposta, privacidade ao usuário, orientação sobre o atendimento, relacionamento entre o profissional e o usuário reclamações e articulação multiprofissional. Porém, o segundo avalia estado de conservação das ambulâncias, estrutura física geral, conforto dentro da ambulância, disponibilidade de recursos materiais e segurança do paciente.

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO PARA TOMADA DE DECISÃO EM SAÚDE

Por Mayara Brum Lupi Magalhães

Com o intuito de promover medidas mais assertivas capazes de agradar os clientes, ao mesmo tempo em que sejam menos dispendiosas financeiramente, os serviços de saúde passaram a incorporar os conceitos de gestão de qualidade na sua rotina de atuação.

Com isso, dentre outras medidas, as instituições instituíram sistemas de avaliação e monitoramento frequente dos indicadores de saúde. Esse fato ocorre, uma vez que, a qualidade é uma responsabilidade ética e social de todas as instituições, principalmente as pertencentes ao setor da saúde. 

Dentro desse contexto, é de suma importância destacar as definições de avaliação e monitoramento, tendo em vista que são muitos indivíduos possuem dificuldades de diferenciá-los. Assim, a avaliação contínua dos trabalhos realizados permite as instituições altere sua configuração, de forma a alcança as metas de qualidade estabelecidas. Por outro lado, monitoramento está relacionado a confrontar o desempenho alcançado com o planejado, ou seja, verificar se os últimos foram alcançados.

Para que o gestor seja capaz de ter uma visão da real situação do serviço, é imprescindível que os indicadores forneçam informações objetivas e subjetivas em relação ao seu funcionamento. Isso ocorre, uma vez que a opinião das pessoas que fazem parte da dinâmica de um serviço, não fornece subsídio para a identificação para a elaboração de planos de ação satisfatórios que permitem alteração da realidade.

Diante disso, ao evidenciar situações que não são mostradas pela apresentação isolada de um dado, os indicadores da saúde são ferramentas que permitem a adequada avaliação e a monitorizarão do cuidado direcionado ao cliente. Assim, é necessário garantir a sua qualidade, que apenas é mantida pela verificação contínua da coerência dos dados e repasse, dos mesmos, aos setores de interesse. Somente de tal forma, os indicadores possibilitarão a identificação, análise e solução de um problema.

Tendo em vista que, a proposta do SUS (Sistema único de Saúde) de prestar uma assistência integral capaz de ver o cliente dentro do seu contexto familiar e social, a utilização de indicadores gerais restringem a realização dessa proposta. Dessa forma, para a melhor caracterização da população adscrita é imprescindível que indicadores de desigualdades e iniqüidades, de determinantes da saúde, de ações entre setores, culturais, ambientais e de participação social sejam acrescentados na avaliação e monitoração.

Logo, a avaliação e monitoramento dos indicadores de saúde é uma das principais ferramentas que auxiliam os gestores na tomada de decisão; Sendo, portanto, sua implementação essencial para o fornecimento de serviços de qualidade capazes de suprir a demanda dos clientes, ao mesmo tempo em que permite a sustentabilidade financeira do sistema.

Referências

CRUZ, Marly Marques da. Avaliação de Políticas e Programas de saúde: contribuições para o debate. In Mattos, R. A.; Baptista, T. W. F. Caminhos para análise das políticas de saúde [versão online], p.180-198, 2011. Disponível em www.ims.uerj.br/ccaps.

CRUZ, Marly Marques da; REIS, Ana Cristina. Monitoramento & Avaliação como uma das funções gestoras do Sistema Único de Saúde. In: Qualificação de Gestores do SUS p. 415-426, 2ª ed. Rio de Janeiro, 2011.

RIGHI, Angela Weber; SCHMIDT, Alberto Souza; VENTURINI, Jonas Cardona. Qualidade em Serviços Públicos de Saúde: Uma Avaliação da Estratégia Saúde da Família. Revista Produção Online, v.10, nº 3, Setembro, 2010.

BERNARDO L. A.; WALDRICH O. M. Avaliação e Monitoramento do Sistema de Saúde através de Indicadores de Qualidade Lisiana Aparecida Bernardo 1 Odila Maria Waldrich. Disponível em: <http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wp-content/uploads/2017/09/Lisiana-Aparecida-Bernado.pdf>. Acesso em 08 de janeiro.

LEAN HEALTHCARE

Por Paula Martins Ribeiro

O Lean Healthcare é utilizado atualmente como uma ferramenta efetiva de gestão hospitalar. Devido ao fato de os serviços hospitalares apresentarem altos custos em equipamentos, infraestrutura e recursos humanos, surgiu-se a necessidade de aplicar uma nova filosofia, a chamada filosofia Lean, para reduzir os onerários desnecessários da prestação de serviços em saúde. Dessa maneira, tal filosofia visa a produção enxuta dos serviços e, quando associada a uma gestão de qualidade e a bons níveis de acreditação hospitalar, reduz desperdícios relacionados à produção e ao Lead Time, que é o tempo necessário para cada tipo de atuação em saúde.

Podemos observar que a filosofia Lean foi implementada inicialmente no modelo de produção de carros pela empresa Toyota, no passado, com a finalidade de atender apenas as demandas do mercado, com a produção especial voltada às necessidades do cliente, objetivando flexibilidade, e redução de custos. Este modelo foi trazido para os serviços de saúde, os quais possuem a produção simultânea ao consumo, permitindo uma produção enxuta no sentido de adquirir um alto nível de satisfação dos clientes, uma alta produtividade, uma ótima confiança dos clientes, com rápida solução de problemas e flexibilidade em relação aos múltiplos perfis de pacientes e seus respectivos acometimentos em saúde.

Vemos ainda que esta filosofia é funcional na medida em que determina o segmento de alguns princípios. Entre eles, podemos destacar a determinação dos valores para o cliente, ou seja, o quanto um paciente está disposto a pagar pelos serviços oferecidos, de acordo com suas prioridades; a identificação dos fluxos de valores do processo de trabalho, que dizem respeito a agregação ou não de valores para o paciente; a implantação de fluxos contínuos de produção, que visam a redução de pausas, estoques, filas de espera e outros fatores que oneram o sistema; a produção puxada, que consiste na produção de apenas o que será consumido pelo paciente; a melhoria contínua da produção dos serviços, com o constante aperfeiçoamento dos profissionais e da gestão que os envolve; e a gestão voltada para pacientes internos do hospital, adequando-se às necessidades individuais de cada demanda.

Ainda sobre os fluxos de valores do trabalho médico, podemos classificar as atividades em Atividades que Agregam Valor, as quais trazem amplos benefícios aos clientes; Atividades Necessárias que Não Agregam Valor, que são alguns procedimentos técnicos que não trazem vantagens efetivas aos pacientes, mas que são necessárias para o processo de trabalho, tais como os documentos burocráticos e o preenchimento de prontuários e formulários; e as Atividade que Não Agregam Valor, que são atividades dispendiosas, que deverão ser reduzidas e se possível eliminadas do processo de trabalho em saúde, tais como atrasos na entrega de laudos, filas de espera para cirurgias e exames, entre outros problemas hospitalares.

Dessa maneira, o Lean Healthcare visa a melhoria de todas as etapas em que se dá a produção dos serviços de saúde, buscando a redução constante de desperdícios, otimizando o tempo e eliminando processos dispendiosos que acabam por reduzir os níveis de acreditação hospitalar. Além disso, essa filosofia é voltada para uma gestão de custos mais proveitosa para a empresa, bem como para o oferecimento de um serviço mais fluente e acordado às necessidades individuais de cada paciente.

Vemos, na prática, que muitos hospitais buscam se adequar à esta situação ideal de produção de serviços em nível terciário. No entanto, muitas barreiras como a superprodução, defeitos de produção e de fluxo dos serviços, inventários desnecessários, processamentos inapropriados, transportes e movimentações excessivos e filas de espera ainda consistem em problemas a serem reduzidos. 

PLANEJAMENTO E PRINCÍPIOS DE QUALIDADE APLICADOS AOS SISTEMAS DE SAÚDE

Por Letícia Mendes de Lima

Para que qualquer instituição atinja suas metas e preste serviços de qualidade é fundamental que seus líderes façam um planejamento e que seus colaboradores executem suas atividades de forma sincronizada. Nos serviços de saúde isso não é diferente, é essencial que as equipes elaborem um planejamento a curto e a longo prazo levando em consideração os valores que norteiam aquele serviço, sua missão, que seria seu compromisso dentro da rede de atenção à saúde e sua visão, que indica onde aquele serviço quer chegar.

Para atingir determinados padrões de qualidade é essencial que os serviços façam a gestão da qualidade, melhorando o seu desempenho. Na gestão de qualidade em saúde podem ser utilizadas algumas ferramentas descritas a seguir:

1.    Folha de verificação: é utilizada para coletar dados e permite tomar decisões baseadas em fatos. Ex.:

2.    Diagrama de Pareto: Ressalta a ordem de importância dos problemas ou de suas causas, permitindo priorizá-los.  

FONTE: Blog Gestão de Segurança Privada

3.    Diagrama de causa e efeito: possibilita identificar as possíveis causas de um determinado problema ou efeito.

FONTE: Marketing futuro

4.    Matriz GUT: G (gravidade); U (urgência) e T (tendência). Utilizada para priorizar problemas a serem tratados.

FONTE: Artsoft sistemas

5.    Matriz SWOT ou FOFA: utilizada para entender o ambiente no qual uma organização está inserida e planejar o seu futuro.

FONTE: Treasy – Planejamento e controladoria

6.    5W3H: elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo.

  

FONTE: Ishikawa nursenavi

When – Quando; Where – Onde; Who – Quem; What – O Que; Why – Por que; How Much – Quanto; How – Como; How Many – Quantos.

7.    5S: Ajuda o serviço a criar a cultura da disciplina, reduzindo o desperdício de recursos e espaço.

FONTE: Engetref

8.    PDCA: visa controlar e melhorar os processos de forma contínua.

FONTE: Portal Administração

9.    BSC (Balanced Scorecard): permite avaliar a performance do serviço.

Fonte: Portal Administração

Referências:

https://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/diagrama-ou-grafico-de-pareto-conceito/

http://marketingfuturo.com/diagrama-de-causa-e-efeito-ou-diagrama-espinha-de-peixe/

http://www.artsoftsistemas.com.br/blog/matriz-g-u-t

http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html

https://www.engetref.com.br/5s/5s-diagrama-2/

https://ishikawa-nursenavi.com/contents/nurse/hrs.html

https://www.treasy.com.br/blog/matriz-swot-analise-swot-matriz-fofa

GESTÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR

Por Gustavo da Silva Bataglia

         A busca por uma gestão de qualidade em saúde e, consequentemente, pela acreditação hospitalar tem sido o foco da maioria dos hospitais do Brasil e também do mundo todo, principalmente entre as instituições privadas, porém também tem crescido o interesse das instituições públicas por essa área. A partir disso, podemos reconhecer a importância da gestão de qualidade em saúde em vista da melhor relação custo-benefício para a instituição prestadora do serviço e também para os pacientes.

         De certo modo, a gestão de qualidade em saúde se faz como um meio para alcançar a acreditação hospitalar, e também como uma forma de sustentação da acreditação hospitalar pela instituição, que deve ser avaliada continuamente. Portanto, a gestão da qualidade em saúde está diretamente relacionada com a capacidade da instituição em sustentar as melhores práticas na gestão assistencial e administrativa.

         A importância da gestão de qualidade em saúde pode se justificar pelo fato de que com os avanços alcançados na área da saúde, os custo para as instituições manterem-se com uma assistência qualificada e com capacidade de investir e ampliar o seu mercado aumentaram consideravelmente. Dessa forma, é preciso que todos os profissionais da instituição, sejam eles administrativos ou assistenciais, estejam envolvidos no processo de gestão de qualidade e dispostos a discutirem os processos executados, as posturas e expectativas, para buscarem o melhor custo-benefício para cada processo de prestação de serviço, como foco na padronização e melhoria contínua dos processos de trabalho na prestação de serviço aos clientes.

         Sendo assim, é fato que a acreditação hospitalar está intimamente ligada ao processo de gestão da qualidade em saúde, de modo que as instituições que optam por passar por um processo de acreditação alcançam maior êxito na gestão da qualidade em saúde. Dentro desse tema, vários artigos têm buscado relacionar vantagens e dificuldades(Figura 1) a respeito da acreditação hospitalar a partir da visão dos gestores e também dos profissionais de saúde ligados mais diretamente a prestação dos serviços.

         De acordo com a opinião dos gestores, "[...] as vantagens advindas da Acreditação hospitalar se relacionam com a melhoria da qualidade do gerenciamento e também, da assistência ao usuário"(CAMPOS DE OLIVEIRA, 2016). Dentre as principais vantagens citadas pelos profissionais temos: a facilitação do processo de gerenciamento, maior padronização e mapeamento dos processos, melhoria contínua do processo de trabalho, minimização dos erros e também melhor enfrentamento de acontecimentos adversos inerentes do atendimento assistencial a pacientes com a s mais variadas demandas.

         Contudo, a manutenção contínua da gestão da qualidade em saúde é um processo que demanda empenho de todos envolvidos com a instituição, pois devem ser seguidos protocolos e melhorados quando necessários, dependendo muitas vezes da autodisciplina dos profissionais. Desse forma, alguns artigos também têm abordado aspectos relacionados à dificuldade da obtenção e da manutenção da acreditação hospitalar, com destaque para a dificuldade em quebrar paradigmas dos profissionais, sendo que esse aspecto envolve uma mudança de hábitos e de cultura, e além disso os gestores destacam como dificuldade a alta rotatividade dos profissionais da área da saúde, pois isso impacta na organização e padronização dos processos de trabalho e da assistência ao paciente, demandando maior trabalho por parte dos gestores para implementar melhorias contínuas e promover a mudança de hábitos de cada profissional.

Referências:

         - Gestão de qualidade: garantia de acreditação hospitalar. Disponível em: <http://www.mv.com.br/pt/blog/gestao-da-qualidade--garantia-de-acreditacao-hospitalar>. Acesso em 09/12/2017.

         - CAMPOS DE OLIVEIRA, João Lucas; MISUE MATSUDA, Laura. Vantagens e dificuldades da acreditação hospitalar: A voz dos gestores da qualidade. Escola Anna Nery Revista de Enfermagem, v. 20, n. 1, 2016.

         - BONATO, Vera Lucia. Gestão de qualidade em saúde: melhorando assistência ao cliente. Mundo Saúde. São Paulo (SP), v. 35, n. 5, p. 319-31, 2011.

PLANEJAMENTO EM SAÚDE

Por Lithany do Monte Carmello

         No post anterior falamos sobre o porquê de se planejar, neste vamos falar sobre como fazer isso num sistema de saúde, dando enfoque para a gestão do SUS.

         Um dos maiores desafios de um gestor em saúde é fazer com que seu trabalho contribua para melhorar a saúde de toda sua área de abrangência, além de agregar mais equipes e fortalecer seu trabalho. Para isso é necessário um grande envolvimento com todos aqueles indivíduos que tem papel ativo dentreo desse processo, o que causa o primeiro impacto negativo para este trabalho, já que demanda trabalhar conjuntamente com muitas pessoas, sendo que nem todas tem o aparato necessário para auxiliar, apesar de ter boas ideias. Dessa maneira precisa-se selecionar aquelas pessoas com maior indicação para o trabalho, além de se certificar que todas as áreas tem pelo menos um representante, fazendo com que seja possível ouvir as queixas de todos os setores.

         Após colher as informações sobre a situação da saúde no território deve-se realizar uma análise minuciosa dos problemas e das necessidades para que seja possível determinar meios para solucioná-los. Para isso é importante não esquecer de alguns pontos:

        No caso de sistemas de saúde o Plano de ações é substituído pelo Plano de saúde, o qual precisa ser efetivo e retratar a real situação de saúde da população dos territórios, mostrar a capacidade instalada dos serviços e espelhar  a situação da força de trabalho em saúde e dos processos relacionados a ela.

         Para auxiliar no processo de planejamento em saúde foi desenvolvido o método PES (Planejamento Estratégico Situacional) pelo Professor Carlos Matus. Ele propõe a formação de técnicos políticos capazes de viabilizar o exercício de algum cargo no governo e, conjuntamente, planejar intervenções inteligentes sobre os fatos sociais e para isso traz 3 aspectos: o projeto de governo, plano que uma equipe se propõe a realizar com a finalidade de alcançar seus objetivos; a governabilidade, que são as variáveis ou os recursos que a equipe controla ou não e que são necessários para implementar seu plano; e a capacidade de governo, que nada mais é que a experiência e a acumulação de conhecimentos que uma equipe domina e que são necessários para a implementação de seu plano.

         A análise do equilíbrio entre os três vértices do triangulo permite avaliar quais pontos precisam de mais atenção e mais estruturação, fazendo com que o planejamento seja realizado com maior clareza e consciência dos problemas que o sistema apresenta. É importante traçar metas que estejam dentro da capacidade de resolução do gestor e sua equipe, levando em conta seus recursos físicos e financeiros.

         É importante lembrar que em todas as fases deve haver uma análise de como o processo está andando e, se necessário, realizar modificações no projeto inicial.

Referencias:

http://www.unasus.ufma.br/site/files/livros_isbn/isbn_gp03.pdf

https://ares.unasus.gov.br/acervo/handle/ARES/100

POR QUE PLANEJAR?

         Por Lithany do Monte Carmello

Antes de tratarmos sobre porque avaliar as ações em saúde vamos entender sua importância, pois não podemos colocar algo em pratica se não sabemos qual a sua finalidade ou mesmo se realmente funciona para todas as realidades e não apenas para um hospital 5 estrelas de uma capital importante.

         Planejar é importante pois permite que novas oportunidades ou mesmo mudanças sejam observadas, discutidas e implementadas aos poucos para que não haja uma quebra abrupta na organização do sistema que antes geria o local; é preciso de tempo para as pessoas se acostumarem com novas ideias, novos procedimentos. Ou mesmo permite que os recursos locais sejam destinados corretamente, sendo possível observar se há gastos inúteis ou mesmo se algum setor está tampando o sol com uma peneira, por precisar dispor de mais recursos do que realmente tem disponível.

         Para realizar toda essa preparação é necessária toda uma análise da gestão e há três tipos de planejamento que devem ser aplicados nesse processo: estratégico, tático e operacional.

         O planejamento estratégico é o início de todo o processo, é nessa etapa que definimos as estratégias, de maneira pouco detalhista pois visa um prazo longo, mas sendo necessária uma visão do todo, ou seja, de todo o sistema que será gerido e não apenas de um setor ou dois; deve-se levar em consideração todos os fatores internos e externos ao serviço de saúde que podem interferir no encaminhamento do planejamento. Após isso precisa definir as metas e objetivos a serem alcançados.

         O passo seguinte é o planejamento tático, o qual traz o foco para o médio prazo, mas mantém algumas características da etapa anterior, como uma visão holística. Aqui há separação de áreas e setores, com o detalhamento de quais as necessidades de cada um para que os objetivos sejam alcançados priorizando as ações que são mais aplicáveis.

         Já o planejamento operacional traz os planos a curto prazo e define quais os processos e métodos que serão usados durante todo o processo, por isso requer um alto nível de detalhamento, trazendo inclusive quais pessoas terão quais funções e como essas funções serão coordenadas entre si. Para manter tudo bem descrito normalmente há a produção de um plano de ações e cronograma, o que facilita checar se o planejamento deu certo ou se precisa haver alguns ajustes.

Referências

https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional

http://www.jrmcoaching.com.br/blog/quais-os-tipos-de-planejamento-em-uma-organizacao/

UMA VISÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE SAÚDE

  Por Mayara Brum Lupi Magalhães

Após a inserção da tecnologia no campo da saúde, o panorama instrumental passou a ser sinônimo de qualidade. Dessa forma, a assistência hospitalar passou a ser valorizada e privilegiada em oposição à atenção básica e ambulatorial por concentrar uma gama de técnicas e aparelhos e modernas.

No entanto, os altos custos gerados pelos procedimentos e ânsia de obtenção de mais lucros por parte das empresas, fizeram com que o balanço entre esses dois paradigmas fossem repensados. Assim, o cuidado integral do paciente promovido pela atenção primária (AP) passou a ser valorizado, por permitir o uso racional dos recursos e maior efetividade. Assim, após a consolidação do SUS (Sistema Único de Saúde), instituiu-se um modelo de assistência em rede, no qual essa passou a ser a porta de entrada para todos os outros componentes do serviço de saúde.

No entanto, apesar dessa mudança de paradigma, compreende-se que o serviço centrado na resolução de queixas e no profissional médico ainda não foi superado. Assim, pacientes demonstram-se insatisfeitos com o cuidado e abordagem prestada, principalmente pelos médicos, já que se questiona o tempo reduzido das consultas, a falta de atenção e a ausência ou a realização de exames físicos ineficientes durante a consulta.

Além disso, ainda é documentado um predomínio de prescrições de exames clínicos de alta complexidade, como tomografias e ressonância magnética, em relação a exames mais simples que juntamente com uma anamnese adequada poderiam trazer uma mesma resolutividade para o paciente e redução dos custos.

Dessa forma, podemos perceber, em parte, que a maioria dos médicos ainda não se preocupa ou não se conscientizou da importância de construir uma relação médico-paciente sólida, mas sim em apenas enquadrar o paciente em um diagnóstico; postura que dificulta o processo terapêutico, tendo em vista que compromete a adesão dos pacientes ao tratamento e o acompanhamento longitudinal.  Assim, um dos objetivos da atenção primária em fomentar a demanda programada, ao contrário da espontânea, não é atingido. Consequentemente, as políticas preventivas, que procuram evitar o desenvolvimento e a agudização das doenças crônicas e da instauração de doenças agudas, se tornam ineficientes.

Assim, para sustentar essa mudança no paradigma, é necessário que a atenção seja colaborativa, ou seja, resultado da troca de experiências entre profissionais e pacientes, de forma que esse não seja um agente passivo. Também se mostra imprescindível a promoção de campanhas de educação sanitária, de forma a permitir que os usuários detenham conhecimento necessário para exercer o autocuidado.

Por fim, é importante a instituição de uma atenção interdisciplinar ao invés de multidisplinar, tendo em vista que permite a otimização do serviço e um aumento da qualidade da assistência, já que esta é distribuída de acordo com as competências de cada profissional da equipe.

PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE PESSOAS

 Por Gustavo da Silva Bataglia

"A gestão de pessoas, cada vez mais, tem aumentado sua parcela de contribuição para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Desta forma, os líderes possuem um grande papel dentro das organizações, pois são eles os responsáveis por gerir os principais recursos, que são as pessoas" (Goes et al., 2014). Segundo Chiavenato (2005), as pessoas são os principais recursos das organizações, porque são elas que agem e decidem muitas coisas em seu nome.

Dentre alguns aspectos que são essenciais para uma boa gestão de pessoas podemos citar algumas competências que devem ser exercidas pelos líderes, como: conseguir fazer com que as pessoas se sintam incluídas e importantes para o grupo; saber o momento de delegar algumas decisões ao grupo gerido, dando-lhes mais liberdade e autonomia; serem bons ouvintes; e mostrar reconhecimento pelo trabalho de seus colaboradores.

Desse modo a gestão de pessoas segundo Chiavenato(2006), representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.

TIPOS DE LÍDERES

Ainda segundo Chiavenato(2005) existem três formas de liderança, com características diferentes, conforme a tabela abaixo:

Como podemos ver na tabela, pequenas alterações no comportamento e posicionamento do líder pode influenciar a sua forma de atuação, e por consequência as atividades desempenhadas pelos seus subordinados. De certo modo temos dois extremos a autocrática e a liberal, e a democrática que seria um meio termo em relação aos outros dois, e talvez, justamente por buscar esse equilíbrio entre uma liderança muito liberal e uma muito autoritária, a forma democrática seja aquela mais procurada pelas empresas e aquela mais aceita pelos subordinados, uma vez que propicia a participação de todos em algumas decisões e estes se sentem realmente parte do projeto da empresa, proporcionando um maior engajamento de todos para alcançar os objetivos.

Portanto vemos que "[...]O líder deve ser um formador de pessoas, gerando crescimento e oportunidades para seus liderados."(GOES, 2014). Devido a isso o líder tem sempre que buscar novos conhecimentos e buscar se aprimorar na sua função, uma vez que o desempenho e crescimento de seus liderados está diretamente relacionada a sua boa atuação como líder dessa equipe.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005.

GOES, G. A.; LOPES FILHO, J. G. A liderança para gestão de pessoas: o líder que as empresas procuram. Araçatuba: CONVIBRA, 2014.

SILVA, J. O líder e os desafios de gerir pessoas. Disponível em <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/o-lder-e-os-desafios-de-gerir-pessoas/>. Acesso em 29 de dezembro de 2017.

COMUNICAÇÃO EM SAÚDE

Por Letícia Mendes de Lima

Atualmente, a Estratégia da Saúde da Família (ESF) ocupa uma posição central na rede de atenção à saúde em nosso país, sendo a porta de entrada para o sistema de saúde e atendendo grande parte da demanda em saúde da população. Nas unidades da ESF trabalha uma equipe multidisciplinar composta por, no mínimo, um médico generalista, profissionais de enfermagem e agentes comunitários de saúde. A boa comunicação entre os membros da equipe de saúde da família é essencial para o bom desempenho do serviço prestado à população.

Além disso, um dos pilares da ESF é o vínculo formado entre a equipe e o usuário e esse vínculo só pode ser construído quando profissionais da saúde e usuário se comunicam de forma eficaz, visto que a comunicação é a base das relações humanas. O profissional da saúde deve se esforçar para entender o usuário e se fazer entendido por ele, pois se um paciente não entende aquilo que lhe é dito durante uma consulta, ou entende de forma equivocada, isso tem como consequência a não adesão ao tratamento, comprometendo a eficácia do serviço prestado, deixando, assim, profissionais e usuários frustrados e insatisfeitos. Entre profissionais de saúde e usuário, e até mesmo entre membros da própria equipe, pode haver ainda diferenças de níveis educacionais, socioeconômicos e culturais, o que pode implicar em problemas na comunicação, por isso os profissionais da saúde devem ser bons comunicadores a fim de conseguirem superar esses obstáculos.

Como estudantes do segundo ano do curso de medicina, uma das maiores dificuldades que encontramos na relação com os usuários dos serviços de saúde com os quais temos contato está relacionada à comunicação, pois comunicar-se bem, visando atingir um determinado objetivo, ao contrário do que muitos pensam, não é um dom inato, mas algo que pode ser praticado e aprendido.      

A ATUAÇÃO MÉDICA E O PROCESSO DE TRABALHO EM SAÚDE

Por Paula Martins Ribeiro

Ao observarmos o cotidiano das consultas médicas e o ambiente profissional da medicina nos deparamos, muitas vezes, com o seguinte questionamento: “Os médicos devem atuar sempre de uma maneira pré-estabelecida, imposta, ou há uma flexibilidade na composição do processo de trabalho médico?”

Para responder tal questão é necessário nos fundamentarmos e nos basearmos em questões referentes à estrutura dos sistemas de saúde brasileiros. É notável que, desde que a era tecnológica alcançou a medicina, houve uma complexa mudança nos setores que compõem o trabalho médico. Por consequência, o processo de trabalho também sofreu mudanças relativas a inserção de novas formas diagnósticas e novos recursos disponíveis (ou não) à utilização. No entanto, atrelado a essa mudança, observa-se que os hábitos e comportamentos individuais e coletivos dos pacientes também se modificaram, alterando não somente os meios de trabalho, mas também o objeto principal e mais complexo de trabalho médico.

Nesse sentido, ao considerarmos que o trabalho médico é uma prestação de serviços, os seres agentes nesse processo (médicos) devem se adaptar a estas novas situações que redirecionam a atenção profissional não somente para a busca incessante por diagnósticos em saúde, mas para um olhar diferenciado aos pacientes, os quais devem ser analisados como uma rede interligada a inúmeros fatores atuais, tais como sua relação com a sociedade, sua individualidade possibilitada pela intensificação das tecnologias e seus hábitos de vida relacionados ao sedentarismo e à transição epidemiológica atual, considerando-se o “boom” de doenças crônico-degenerativas e psiquiátricas da atualidade.

É evidente que, para respondermos a indagação proposta no início, devemos perceber que em todo o processo de produção do trabalho médico, há um objetivo a ser cumprido, seja ele relacionado aos objetivos pessoais do profissional, seja ele relacionado a um anseio do paciente ou até mesmo um objetivo político social relacionado à questões financeiras e forças proletárias. Podemos observar, ao se verificar as práticas médicas do dia-a-dia, que cada vez está mais evidente que as influências pessoais do profissional e, principalmente, os objetivos a serem cumpridos dentro das instituições empregatícias, com a economia máxima de recursos, regem a atuação do médico na maior parte do tempo. Isso se deve à uma estrutura pré-estabelecida que exige metas profissionais, cobranças financeiras pessoais que devem ser alcançadas mensalmente, as quais induzem o foco de muitos atendimentos para o problema momentâneo do indivíduo. Vemos que, nem mesmo nas ESF’s em que a saúde coletiva deveria ser privilegiada em detrimento de outras modalidades em saúde isso ocorre. Tal fato demonstra que o manejo atual da saúde no país tem se revelado insuficiente para cumprir com as propostas de inserção da saúde em redes com diferentes níveis e complexidades.

Dessa forma, podemos considerar que o trabalho médico atual se encontra, em sua maior parte, “engessado” sob uma visão política e financeira da saúde. Tal fator é desestimulante para os profissionais, que se sentem constantemente pressionados em cumprir metas de produtividade. Além disso, a falta de recursos materiais e profissionais, faz com que não haja tempo e material hábil para uma integração do cuidado, fazendo com que os profissionais sejam obrigados a se adequar a situação imposta pelos atuais sistemas de saúde brasileiros. Portanto, mesmo que não exista um padrão definido nacionalmente e formalmente, há um “padrão nacional” de desestruturação dos serviços de saúde atuais que induz uma atuação médica semelhantemente insatisfatória quando se observa as propostas da teoria e o que ocorre de fato na prática.